作者：黃衛(wèi)偉，華夏基石領(lǐng)銜專家，華為首席科學(xué)家（華為“藍(lán)血十杰”之一），中國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企管學(xué)家，華夏基石e洞察智庫撰稿人

實(shí)習(xí)編輯：杜羽

來源：華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）

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　　華為公司可以說是從混亂中闖出來的，從混沌中走出來的。筆者手頭有一本華為公司早年印發(fā)的《華為公司企業(yè)文化資料匯編》，其中的一篇《新機(jī)器的靈魂》的文章，生動地記錄了華為公司當(dāng)年開發(fā)萬門數(shù)字程控交換機(jī)時的“忙亂”景象。

　　【新機(jī)器的靈魂】

商場如戰(zhàn)場

　　中國交換機(jī)市場在大型局用機(jī)與用戶機(jī)市場上由國外的幾個電信巨頭以及它們在國內(nèi)的合資廠所占領(lǐng)，在1992年以前國內(nèi)廠商只在一些小型模擬局用和用戶交換機(jī)上有一定的市場。這么廣闊的市場空間使得所有的廠家和科研機(jī)構(gòu)都努力提升技術(shù)檔次，進(jìn)入大容量的數(shù)字程控機(jī)市場中。

　　1992年初，解放軍信息工程學(xué)院開發(fā)了一種現(xiàn)已為人熟知的04型中大型數(shù)字程控交換機(jī)，正準(zhǔn)備進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，郵電部幾個研究所也已研制出中小型數(shù)字交換機(jī)樣機(jī)。國內(nèi)多家廠商開始組裝銷售一些小型數(shù)字程控交換機(jī)，大家都希望利用新型數(shù)字交換機(jī)在市場上分一勺粥。華為公司利用多年的基礎(chǔ)建立起一個遍及全國各省市、以30個大中城市為中心的銷售與技術(shù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)定的機(jī)型和對用戶較優(yōu)良的服務(wù)使公司贏得了一批穩(wěn)定、忠實(shí)的客戶，但在1992年初，公司開發(fā)的仍是一種模擬式小容量的局用交換設(shè)備，新的數(shù)字機(jī)開發(fā)在1991年尚未啟動。在通訊圈子中的人非常清楚這個行業(yè)的風(fēng)險，在八十年代末上海一家生產(chǎn)縱橫制交換設(shè)備的廠家，年產(chǎn)量高達(dá)30萬線，電信局要通過各種關(guān)系才能買到它的設(shè)備。過了短短一年，整個市場行情驟變，其銷售量不足一萬線，廠家到了倒閉的邊緣。同樣的轉(zhuǎn)變會不會在1993年降臨到模擬設(shè)備上呢？尤其是郵電部當(dāng)時正在號召通訊設(shè)備一步到位。公司的老總們都非常清楚地看到這種狀況。1992年是公司財務(wù)狀況很好的一年，這也是房地產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的一年，財務(wù)部經(jīng)理至今仍在稱贊當(dāng)時公司領(lǐng)導(dǎo)對房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展估得很準(zhǔn)。在明知能迅速贏利的情況下將全部資金投入到數(shù)字機(jī)的開發(fā)上，這是一次以公司全部資產(chǎn)為本錢的最后一搏，可謂背水之戰(zhàn)，其風(fēng)險、緊張現(xiàn)在想起來也頗感驚心動魄。

　　商場如戰(zhàn)場，一個關(guān)鍵的決策勝過千金萬銀，決定著一個企業(yè)的生死存亡。公司能有今日的大發(fā)展，全拜當(dāng)時英明決策之功。

勇?lián)L(fēng)險

　　1992年數(shù)字機(jī)開發(fā)任務(wù)就落到了總工程師鄭寶用和項目經(jīng)理曹貽安身上。鄭總說話嗓門較大，他是一種完美和理想主義者，思維有很強(qiáng)的跳躍性，和他談話要集中注意力才能跟上他的想法。他對各種技術(shù)問題甚至一些非常細(xì)微的技術(shù)細(xì)節(jié)都很關(guān)注，在數(shù)字機(jī)的設(shè)計和優(yōu)化階段，經(jīng)過設(shè)計人員和他無數(shù)次的討論、爭論和辯證，漸漸形成了華為數(shù)字機(jī)的技術(shù)特點(diǎn)。曹貽安的性格則正相反，當(dāng)你談話時，他一聲不響地聽著，當(dāng)你懷疑他是否在聽時，他突然插一兩個問題，弄得你不免手慌腳亂。1992年初公司開始大規(guī)模招兵買馬，除了個別是來自通訊科研機(jī)構(gòu)和郵電學(xué)院較有經(jīng)驗(yàn)的人員外，其余的大都是搞計算機(jī)或剛從學(xué)校畢業(yè)的毛頭小子。他們中許多人連通訊的基本概念都沒有，來了以后頭兒隨手丟給他一疊資料，做一點(diǎn)簡單的說明就開始干吧！“這是怎樣的混亂場面！”參加過1992年工作的許多開發(fā)人員都清晰地記得。如果當(dāng)時公司僅打算做一個與其他廠家技術(shù)層次差不多的中等容量交換機(jī)的話，其難度還不太大，但只有開發(fā)世界先進(jìn)水平的設(shè)備今后才有可能生存下去，所以無論在硬件和軟件技術(shù)上公司都是不遺余力地采用當(dāng)時能獲得的最新技術(shù)，整個系統(tǒng)工作也顯得異常艱巨。按原訂計劃是在1993年春節(jié)前樣機(jī)系統(tǒng)問世，但在1992年9月份時還在反復(fù)討論總體布線。為了趕進(jìn)度，一邊CAD人員在加緊布線，另一邊原理圖在不斷修改，經(jīng)常線路圖剛布一半，從領(lǐng)導(dǎo)的小房間又傳來要求修改的指示，氣得負(fù)責(zé)CAD工作的一個中科大畢業(yè)生直哇哇大叫。硬件總體會正討論各種電路板放在什么位置，給人感覺是小孩搭積木一樣—左拼右湊，軟件的負(fù)責(zé)人與大家正學(xué)習(xí)信令配合的基本概念?！斑@樣能做出機(jī)器來嗎?”阿超憂心忡忡地想，他是一名很有電信經(jīng)驗(yàn)的軟件工程師，負(fù)責(zé)交換機(jī)至關(guān)重要的信令設(shè)計工作。一邊二千門模塊在緊張地進(jìn)行著，另一邊萬門機(jī)的方案設(shè)計正在討論。出于結(jié)構(gòu)和技術(shù)先進(jìn)性的考慮，公司要求各模塊采用光纖連接，但是具體采用什么方式能實(shí)現(xiàn)這么復(fù)雜的交換結(jié)構(gòu)和多處理機(jī)控制結(jié)構(gòu)呢？當(dāng)時40碼速度是什么概念我們研究發(fā)現(xiàn)采用任何現(xiàn)有的光纖傳輸或光纖網(wǎng)絡(luò)技術(shù)均無法滿足要求，便提出了采用準(zhǔn)SDH技術(shù)的一種設(shè)想。僅憑著看了幾本書提了一點(diǎn)想法，我作為一個剛走出大學(xué)校門的學(xué)生，就受到了公司老總們和項目經(jīng)理的充分信任，開始召集人員進(jìn)行萬門機(jī)方案的研究工作。給有關(guān)的人以充分的信任和責(zé)任，這樣的例子在公司各部門發(fā)展過程中都反復(fù)出現(xiàn)。路漫漫兮其修遠(yuǎn)矣，等待著這一群缺乏經(jīng)驗(yàn)而又充滿幻想的年輕人上下求索的是什么呢？

艱難時刻

　　阿榮習(xí)慣每天下午2點(diǎn)鐘睜開雙眼，他是一名硬件工程師，負(fù)責(zé)硬件系統(tǒng)設(shè)計和交換網(wǎng)設(shè)計工作，連續(xù)幾個月他和同事幾乎都是清晨返回。無論在硬件還是軟件組都有一批夜貓子，黑夜對他們來說是最好的工作時間，這時沒有人來打斷你的思路，沒有人和你爭搶分析儀、示波器?，F(xiàn)在已經(jīng)是1993年5月份了，數(shù)字機(jī)的樣機(jī)已經(jīng)問世，但工作非常不穩(wěn)定，在基本測試時它像一位撒嬌的小婦人，經(jīng)常讓人捉摸不透?！耙欢ㄓ惺裁丛蚍€(wěn)藏在深處”，一個東北大漢大聲說，他叫張宏仁，阿榮的搭檔。他們倆接下來將一種叫邏輯分析儀的設(shè)備接到交換總線上，邏輯分析儀就像一部連續(xù)拍照的相機(jī)，將交換總線上沿時間方向行馳的信息快速記錄下來供分析，它是硬件工程師最得力的工具之一。當(dāng)分析儀的插頭接到總線上時，整個系統(tǒng)的工作似乎正常了，阿榮打賭說他找到了解決問題的方法，他把幾根電線焊到了總線上，宏仁堅決不相信這會湊效。當(dāng)天快亮?xí)r，這臺拖著幾根電線辯子的機(jī)器似乎運(yùn)行得很正常，接下來幾天大家的早茶都輪到宏仁掏腰包了。在五樓大廳的另一側(cè)，萬門機(jī)硬件設(shè)計工作也正在進(jìn)行，這時剛完成光傳輸?shù)哪M電路和碼型電路設(shè)計，對整個高速32Mb/s系統(tǒng)能否在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)誰都沒有底。萬門機(jī)硬件負(fù)責(zé)人老余和幾位工程師整天在擺弄著可編程器件和示波器，用盡各種辦法想把對高速時鐘和信號線的干擾去除，初步的結(jié)果非常讓人沮喪，整個母板像一個巨大的天線，將各種干擾源都引入了，高速信號無法有效地再生，老余這幾個星期一直苦思冥想，也沒摸到個頭緒。在控制結(jié)構(gòu)上最初方案采用了國外某公司總線產(chǎn)品，第一次訂了近二十萬美金的開發(fā)板和工具，為了趕時間，公司全權(quán)讓我們訂貨。經(jīng)過進(jìn)一步研究，大家認(rèn)為采用該產(chǎn)品不合適。在1993年中期正是公司財務(wù)狀況非常緊張的時期，許多急需的器件都無法馬上進(jìn)來，為了一批已經(jīng)沒有太多用的貨花費(fèi)這么多資金已不可能，每天上班我聽到電話鈴聲就緊張，產(chǎn)品尚未知可行否已開始負(fù)債，我那時背上了沉重的心理負(fù)擔(dān)。在鄭總的極力主張下，公司賠償了供應(yīng)商二十萬人民幣。深知項目承受的巨大壓力，公司各級主管都在不同場合下支持項目組的工作，為大家打氣。這種敢于承擔(dān)風(fēng)險的精神一直貫穿公司的發(fā)展史。即使現(xiàn)在有些項目不太成功，公司也會繼續(xù)在各方面給予支持，畢竟最后的歡笑才是最好的笑。公司老總當(dāng)時在美國進(jìn)行較長時間的考察回來，按計劃在一個月以前模塊局就應(yīng)裝到現(xiàn)場，但當(dāng)時二千門系統(tǒng)工作尚不穩(wěn)定，現(xiàn)場裝局一拖再拖，萬門機(jī)系統(tǒng)基本試驗(yàn)都未通過，整個開發(fā)部的工程師都憂心忡忡。開發(fā)部各項目經(jīng)理都向任總保證有信心把任務(wù)完成，任總在客戶面前依然充滿信心地介紹數(shù)字機(jī)的最新技術(shù)，但從老總那充滿疲倦的臉上，誰知道他內(nèi)心是否真認(rèn)為開發(fā)部的這一群年輕小子能成功！

國際通訊展

　　度過1993年艱難的日子，1994年迎來了一個開花結(jié)果的季節(jié)。市場部為新機(jī)器取了兩個響亮的名字：局機(jī)叫C&C08，用戶機(jī)是EAST8000。經(jīng)過廣泛的市場宣傳和局機(jī)、用戶機(jī)較穩(wěn)定的裝局，整個1994年共銷售近70萬線。萬門機(jī)順利裝局，新業(yè)務(wù)、智能平臺、排隊機(jī)、無線項目發(fā)展迅猛，很快就投放市場，七號信令和多種制式交換機(jī)實(shí)現(xiàn)14位/24位對接，……，公司決定在十月以較大陣容參加北京舉辦的本年度亞太地區(qū)規(guī)模最大的國際通訊展。

　　企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，追求機(jī)會、不顧手中資源，想到了就做，錯了再重來，這種混沌初開的狀態(tài)恰恰是創(chuàng)業(yè)的一種常態(tài)，是企業(yè)活力的體現(xiàn)。但規(guī)模做大了，企業(yè)運(yùn)作還是這種混沌狀態(tài)就不行了，更不要說在國際市場上與跨國公司展開競爭了。

　　華為公司總裁任正非先生很早就預(yù)見到了這一點(diǎn)。萬門數(shù)字程控交換機(jī)突破后，任總先是從整理華為的核心價值觀和管理政策系統(tǒng)入手，花了兩年時間完成了《華為公司基本法》的起草工作，使華為創(chuàng)業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)得到一次系統(tǒng)地總結(jié)與提升。任總在談到《華為公司基本法》起草的指導(dǎo)思想時曾經(jīng)引用毛澤東同志的話：“人類的歷史，就是一個不斷地從必然王國向自由王國發(fā)展的歷史。這個歷史永遠(yuǎn)不會完結(jié)……人類總得不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，有所發(fā)現(xiàn)，有所發(fā)明，有所前進(jìn)。”起草《華為公司基本法》就是要將華為創(chuàng)業(yè)十年來的寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業(yè)界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導(dǎo)華為前進(jìn)的理論。使華為公司從必然王國走向自由王國。任總寫道：“什么叫自由，火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。自由是相對必然而言。自由是對客觀的認(rèn)識。人為地制定一些規(guī)則，進(jìn)行引導(dǎo)、制約，使之運(yùn)行合理就是自由?？鬃诱f他人生的最高境界是‘從心所欲而不逾矩’，這就是自由。必然是對客觀規(guī)律還沒有完全認(rèn)識，還不能駕馭和控制這些規(guī)律，主觀還受到客觀的支配?！?

　?。R克思主義哲學(xué)的基本原理中，有“必然王國”和“自由王國”這樣兩個基本概念。哲學(xué)告訴我們，人類的歷史就是一個不斷地從必然王國向自由王國發(fā)展的歷史。

　　所謂必然王國，就是指人們對社會歷史的必然性尚未認(rèn)識和掌握，因而人的活動和行為不得不受這種盲目力量的支配和奴役的狀態(tài)。而所謂自由王國，就是指人們認(rèn)識和掌握了社會歷史的必然性和規(guī)律，使自己成了自然界和社會的主人，從自然界和社會領(lǐng)域的盲目力量的支配和奴役下解放出來，從而能自覺地創(chuàng)造自己的歷史的這樣一種狀態(tài)。

　　馬克思認(rèn)為“自由王國”按照事物的本性來說，它存在于真正的物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域的彼岸，但并不是說物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域的彼岸就是“自由王國”，只有當(dāng)人類把自己能力的發(fā)展作為目的本身時才有真正的自由王國。

　　物質(zhì)生產(chǎn)活動的“此岸”和“彼岸”的對立，實(shí)質(zhì)上是勞動時間和自由時間的對立。

　　自由王國的實(shí)現(xiàn)，是物質(zhì)生產(chǎn)活動“此岸”和“彼岸”對立的揚(yáng)棄，是勞動時間和自由時間的對立的揚(yáng)棄。其直接表現(xiàn)就是實(shí)現(xiàn)勞動的普遍化。

　　所謂自由王國，是指非手段性生產(chǎn)和活動的領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域中，人們生存活動的目的就在于自身，認(rèn)得發(fā)展成了目的，勞動和其他一切人類活動都是為了實(shí)現(xiàn)主體自身的內(nèi)在需要。人既是目的，又是手段，活動本身就體現(xiàn)了目的與手段、人得價值實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造過程的統(tǒng)一。實(shí)質(zhì)內(nèi)容就是人類主體本身能力的發(fā)展成為目的。）

　　《華為公司基本法》完成了華為創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的總結(jié)，但還沒有解決華為如何管理規(guī)模日益龐大、運(yùn)作日益復(fù)雜的企業(yè)的方法論問題，以及沒有回答如何建立世界級大公司的管理體系的問題。于是，任總在1997年圣誕節(jié)前后，又帶領(lǐng)華為的高層管理者赴美考察，從美國東部到西部，走訪了休斯公司，貝爾實(shí)驗(yàn)室，IBM公司，HP公司等世界級的跨國公司，從中尋找適合華為的管理體系模式和能夠幫助華為完成業(yè)務(wù)流程重整重任的管理咨詢公司。

　　回國后，任正非先生寫了一篇“我們向美國人民學(xué)習(xí)什么”的文章，這已經(jīng)是他關(guān)于此問題的第三篇文章。文章中講了四個需要向美國企業(yè)學(xué)習(xí)的問題：前赴后繼的創(chuàng)新精神與浪起云涌的創(chuàng)新機(jī)制，優(yōu)良的企業(yè)管理，機(jī)會是企業(yè)擴(kuò)張的動力，以及忘我的獻(xiàn)身精神不僅僅是我們才有40碼速度是什么概念；最后又回到華為的紅旗能夠打多久的老問題上。而這個老問題面臨的新困難，是管理進(jìn)步的速度跟不上企業(yè)快速發(fā)展的要求。

　　此行促成了一個戰(zhàn)略性的決策：邀請IBM顧問公司，幫助華為重整三大業(yè)務(wù)流程和設(shè)計實(shí)施支撐公司運(yùn)作的信息系統(tǒng)。三大業(yè)務(wù)流程是：集成產(chǎn)品開發(fā)流程IPD，集成供應(yīng)鏈流程ISC，和營銷管理流程MM。特別是其中的第一個業(yè)務(wù)流程，是整個業(yè)務(wù)流程重整的核心，目的是規(guī)范新產(chǎn)品開發(fā)管理，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高新產(chǎn)品開發(fā)的商業(yè)成功率。其中包括九大領(lǐng)域：業(yè)務(wù)分層，異步開發(fā)，結(jié)構(gòu)化流程，基于團(tuán)隊的管理，產(chǎn)品開發(fā)，IPD績效指標(biāo)體系，共用基礎(chǔ)模塊，項目管理，基于客戶的設(shè)計。（見圖）其中大量采用跨部門的集成產(chǎn)品開發(fā)組織，矩陣組織，并行工程，項目管理，PDM管理，產(chǎn)品生命周期管理，等先進(jìn)的管理理論、管理技術(shù)和IT手段。華為公司此次業(yè)務(wù)流程重整歷時三年半，咨詢顧問最多時達(dá)到50多位，并行的大小咨詢項目達(dá)到50幾個，堪稱當(dāng)時中國企業(yè)中規(guī)模最大、花費(fèi)最多、實(shí)施最徹底的一次業(yè)務(wù)流程重整。這次重整，對華為來說可謂是脫胎換骨。

　　那么這次由IBM顧問親自操刀的脫胎換骨的業(yè)務(wù)流程重整，最大的阻力可能來自哪里呢？經(jīng)驗(yàn)表明，來自華為根深蒂固的創(chuàng)業(yè)文化，也就是說來自華為過去的成功。過去成功的經(jīng)驗(yàn)，成功的習(xí)慣做法，成功的自信，成功的故事，這一切使華為過去成功的因素，都可能成為華為獲得更大成功的羈絆。實(shí)際上，這個問題早在1997年華為開始嘗試引進(jìn)美國著名人力資源咨詢公司Hay Group的基于職位的薪酬體系時，就已經(jīng)暴露出來了。任正非總裁及時注意到了這個苗頭，適時地、堅決地規(guī)定了華為公司引進(jìn)世界先進(jìn)管理體系的工作方針，即“先僵化，后優(yōu)化”，“削中國腳，穿美國鞋”的指導(dǎo)方針。

　　圖：華為公司IPD變革的九大領(lǐng)域

　　任總在與Hay Group公司高級顧問Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入Hay公司的薪酬和績效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋’?！薄艾F(xiàn)階段還不具備條件搞中國版本，要先僵化，現(xiàn)階段的核心是教條、機(jī)械地落實(shí)Hay體系?！薄拔覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)過程中，要防止東方人好于幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦?！睂σM(jìn)IBM的管理體系，任總強(qiáng)調(diào)了同樣的意思：“要學(xué)會明白IBM是怎樣做的，學(xué)習(xí)人家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，要多聽取顧問的意見。首先高中級干部要接受培訓(xùn)搞明白，在不懂之前不要誤導(dǎo)顧問，否則就會作繭自縛。而我們現(xiàn)在只明白IT這個名詞的概念，還不明白IT的真正內(nèi)涵，在沒有理解IT內(nèi)涵前，千萬不要有改進(jìn)別人的思想?！比慰傇贗PD第一階段最終匯報會上談到公司引進(jìn)IT管理系統(tǒng)的原則時，又再次強(qiáng)調(diào)了這一思路，并給出了大概的時間表：“我們切忌產(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想。引進(jìn)要先僵化，后優(yōu)化，還要注意固化。在當(dāng)前兩、三年之內(nèi)以理解消化為主，二、三年后，可以有適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)?！睆?997年開始，華為公司有計劃地聘請了多家世界級的管理顧問公司，分別對企業(yè)的薪酬體系、績效管理、新產(chǎn)品開發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略營銷管理、財務(wù)管理、組織結(jié)構(gòu)、股權(quán)制度，等，參照世界級大公司的最佳實(shí)踐和世界知名顧問公司的理論模式進(jìn)行了徹底改造。

　　同時，華為公司又通過總結(jié)自己的成功經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的管理理論，參照世界級企業(yè)的通行做法，發(fā)展和完善了具有自己特色的諸多職能和業(yè)務(wù)管理體系，包括：基于平衡計分卡的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核體系，各級主管的PBC（個人績效承諾）考核體系，戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略沙盤計劃方法，部門獎金計劃體系，銷售人員的OTB（完成目標(biāo)獎金）激勵體系，基于端到端流程的、矩陣式的利潤中心核算體系，以及項目核算體系，等等。經(jīng)過十年的持續(xù)努力，一個具有世界先進(jìn)水平的、又適合通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場國際競爭要求的管理體系在華為基本上建立健全了。這成為華為國際化的核心競爭力。

　　先進(jìn)的管理體系建立起來了，國外管理顧問撤走了，這個體系怎么進(jìn)一步完善？完善的指導(dǎo)思想是什么？

　　華為公司總裁任正非先生又適時提出了“反對完美主義，反對繁瑣哲學(xué)，反對盲目創(chuàng)新，反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，反對沒有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用?！钡姆结?，強(qiáng)調(diào)在繼承基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，實(shí)際上是將鞏固引進(jìn)先進(jìn)管理體系的成果擺在對其進(jìn)行改進(jìn)的更優(yōu)先的位置上。

　　那么，是不是憑借這樣的“與國際接軌”的、流程化的管理體系，就可以在世界市場上所向披靡了？顯然沒有這么簡單。那么把這套拿來主義的先進(jìn)管理體系真正變?yōu)槿A為的核心競爭力的關(guān)鍵是什么呢？

　　任正非總裁每年都要重點(diǎn)巡視華為的國際市場，每到一個國家的代表處，先是聽取當(dāng)?shù)卮硖幋淼氖雎?，然后是拜會?dāng)?shù)氐闹匾蛻簦傧聛砜偵俨涣穗S機(jī)抽取一線銷售人員的訪客日志，仔細(xì)翻閱，了解第一手情況。2007年夏季，在連續(xù)跑了幾個代表處、聽了幾個代表的述職后，任總開始提出“亂中求治，治中有亂”的思想。以下是他關(guān)于這一觀點(diǎn)的一段講話。

　　“我上次在英國代表處講話，強(qiáng)調(diào)了精細(xì)化管理，就是在混亂中怎么走向治，亂中求治。但沒有講到治中求亂，也就是打破平衡繼續(xù)擴(kuò)張的問題。有些代表處執(zhí)行起上次我在英國代表處的講話來，有些偏差。我這次在墨西哥代表處講了，市場不是繪畫繡花，不光是精細(xì)化管理，一定要有清晰的進(jìn)取目標(biāo)，要抓得住市場的主要矛盾與矛盾的主要方面。進(jìn)入大運(yùn)營商要有策略，要有策劃，在撕開城墻口子時，就是比領(lǐng)導(dǎo)者的正確決策，有效的策劃，以及在關(guān)鍵時刻的堅強(qiáng)意志、堅定的決心和持久的毅力，以及領(lǐng)導(dǎo)人的自我犧牲精神。只強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，公司會萎縮的，精細(xì)化管理的目的，是為了擴(kuò)張不陷入混亂，而并非關(guān)緊城門。我們講精細(xì)化管理，不等于不要擴(kuò)張，面對競爭，我們還是要敢于競爭，敢于勝利的。擴(kuò)張和精細(xì)化管理并不矛盾，要把兩者有效結(jié)合起來。前不久聽了幾個代表處的匯報，匯報膠片面面俱到，像繡花一樣，處處都繡得很精細(xì)，但是缺少了靈魂，沒有抓住核心。簡言之，就是沒有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。”

　　什么是華為公司管理體系的特色？什么是華為管理的靈魂？什么是華為這樣的中國本土企業(yè)難以模仿的優(yōu)勢？上面這段話對此作了一個很好的注解。這就是東西方文化的結(jié)合，使雙方優(yōu)勢的互補(bǔ)。在廣泛吸收世界先進(jìn)文化的同時，既不鄙薄自己的傳統(tǒng)文化，又不拘泥于西方的慣例，而是實(shí)現(xiàn)二者的完美對接和融合。這就形成了一種不對稱競爭優(yōu)勢。

　　如果還是靠主觀能動性和人海戰(zhàn)術(shù)，這種拼資源、拼人力、拼體力的消耗戰(zhàn)，不要說在國際市場，就是在國內(nèi)市場上也打不贏，即使贏得幾仗也堅持不了多久。如果完全按西方公司的流程規(guī)規(guī)矩矩的運(yùn)作，按利潤中心核算的原則對著損益表一點(diǎn)一點(diǎn)地?fù)?，雖然可以取得國際市場的入場券，但還是難保獲勝，搞不好還可能是邯鄲學(xué)步，連怎么走都不會了。畢竟這套管理體系是學(xué)生向老師學(xué)來的，時間又這么短，還不得要領(lǐng)，想藉此一下超過老師，談何容易。只有把主觀能動性和人海戰(zhàn)術(shù)與流程化的規(guī)范運(yùn)作有機(jī)地結(jié)合起來，亂中求治，治中有亂，才能真正形成一種不對稱競爭優(yōu)勢。

　　其實(shí)一個企業(yè)最難的就是既能夠規(guī)范運(yùn)作，又保持著創(chuàng)業(yè)的激情與奮斗精神。那就真正達(dá)到了“從心所欲而不逾矩”的境界。

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