從2000年李想先生注冊泡泡網(wǎng)，到2005年創(chuàng)立汽車之家，再到2015年7月卸任總裁擔(dān)任董事股東，最后到今年10月3日退出董事會，這16年間讓李想先生經(jīng)歷了許多。然而，創(chuàng)業(yè)路上電腦共享了別的電腦還是打不開的艱辛和挑戰(zhàn)恐怕只有每位創(chuàng)業(yè)者才能感知。

　　那么這16年間他又學(xué)到哪些寶貴經(jīng)驗?

　　今天的微信，投投與你分享李想先生創(chuàng)業(yè)16年來的一些心得感悟，文章略長，但都是一些交心的建議與思考，希望他的一些經(jīng)驗?zāi)軐δ阌兴鶐椭?/p>

　　【接觸商業(yè)】

　　我是一名80后的創(chuàng)業(yè)者，自己真正開始接觸電腦是從高一開始的，之前家里買不起電腦，所以我基本上從初一到初三，買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜志，自己就不停地在看這些內(nèi)容。

　　高一的時候我買了第一臺電腦，那時候第一臺電腦大概8000塊錢。買了電腦以后，我發(fā)現(xiàn)這些報紙雜志上寫的非常不靠譜，我一直認為這些編輯還有作者，說的都是對的。所以我當(dāng)時干的第一件事情，我按照市面上最流行的文章風(fēng)格寫，怎么選電腦、選顯示卡，自己寫這類的東西。當(dāng)時還比較幸運，我投的第一篇文章就被《電腦商情報》全文刊發(fā)，占了一個整版，而且基本上沒改。那是我在高一的時候第一筆收入，大概600塊錢。后來我不停地寫稿，寫了非常多。

　　到了高一下半年的時候，撥號BBS(惠多網(wǎng))流行起來了，大家用14.4K的Modem開始撥號，和郵件列表一樣討論問題，包括對罵。到了上高二的時候，就開始有個人網(wǎng)站了，也能夠上網(wǎng)了。我申請自己的個人網(wǎng)站，叫顯卡之家，因為那時候3D顯示卡最火。當(dāng)時在我所在的信息港排名第一，還有一個競爭對手排名第二。那個第二名的，后來成了我的合伙人，樊錚。

　　到了高三的時候，那時候是互聯(lián)網(wǎng)泡沫最嚴重的時期，賺錢非常容易，個人網(wǎng)站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入，再加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入，比我父母的工資加起來還多10倍。

　　現(xiàn)在回過頭來想，我做網(wǎng)站的時候，為什么會比別人的訪問量高。其實特別簡單，大家都是早上上網(wǎng)，因為那時候首先是網(wǎng)速快，其次是上網(wǎng)費用便宜。于是我每天早上5點鐘起床，開始做更新，6點到6點半的時候就更新完了。

　　網(wǎng)民之間口碑相傳，這個網(wǎng)站有更新，大家都來我的網(wǎng)站看。其實我在整個高中的時候就用了這么一招，就把信息港里同類的個人網(wǎng)站都干掉了。競爭對手還罵我是一個神經(jīng)病，每天那么早起來更新網(wǎng)站，他們一直罵到自己的網(wǎng)站沒了，也沒有像我一樣早起更新，所以他們給了我一個特別好的機會。

　　后來我不上學(xué)了就想著怎么把這個網(wǎng)站真正商業(yè)化，做成一個真正的商業(yè)網(wǎng)站，那時候商業(yè)網(wǎng)站并不多。我們注冊公司的時候，最開始選在石家莊，工商局不知道什么叫互聯(lián)網(wǎng)，非說我們是網(wǎng)吧，所以我們基本跑了有不下十趟，最后才拿到無數(shù)的證據(jù)向他證明有互聯(lián)網(wǎng)這么個東西，不是網(wǎng)吧。

　　另外更重要的一點，不懂技術(shù)對我來說是最大的障礙，我當(dāng)時把跟我競爭的人拉進來，因為他懂技術(shù)，會寫代碼，會管理服務(wù)器。1999年是我高中畢業(yè)，我的第一個合伙人樊錚也大學(xué)畢業(yè)了。當(dāng)時以我的網(wǎng)站為主，所以是我說了算，我占60%的股份，他占40%的股份，再后來他就把他的網(wǎng)站關(guān)掉了，我們?nèi)硇牡匾黄鹱鲞@個網(wǎng)站。

　　【大勢不好，再努力也沒用】

　　2000年的時候，我們將個人網(wǎng)站轉(zhuǎn)成了泡泡網(wǎng)，其實泡泡網(wǎng)發(fā)展的并不順利，因為做泡泡網(wǎng)最核心的初衷，是從個人網(wǎng)站開始的，這是我個人的愛好。

　　那時候我并不懂得什么叫管理，什么是團隊協(xié)作，當(dāng)時想著自己怎么盡可能地努力，也不懂得如何溝通，更不懂得怎么去調(diào)動員工的積極性，建立什么樣的管理結(jié)構(gòu)。所以幾乎一個創(chuàng)業(yè)公司能犯的所有錯誤，我都在泡泡網(wǎng)上全部犯過一番。

　　另外一個問題，我們當(dāng)時并不在乎時機的把握，就是自己喜歡，其實電腦的真正爆發(fā)期是在2000年到2003年，2003年以后整個電腦市場開始平緩并往下走了。在市場爆發(fā)的時候是決定勝負的關(guān)鍵，平緩或者下滑的時候，再努力就沒有用了，圈地變成了搶地。

　　我們那時候基本上每天工作14個小時以上，但是競爭對手一天也能工作12個小時，除非你一天工作30個小時能超過他，在市場不增長的時候，活著還是很容易的，想要成第一基本上沒有機會了。

　　2004年的時候，我和合伙人商量要選擇新領(lǐng)域，趁著泡泡網(wǎng)還有利潤干點新事兒。

　　做新領(lǐng)域的第一重要的因素不是喜歡，我可以不喜歡，但是必須在這個領(lǐng)域能做到第一，因為常年做老三是個非常痛苦的事，什么都改變不了。因為你去客戶那里，跟客戶談，客戶說因為行業(yè)老大給了我這些條件，所以你必須給，我們沒得商量，客戶說什么，我們就答應(yīng)什么，很被動。所以我們要找一個成為第一的領(lǐng)域。

　　當(dāng)時篩選了三個領(lǐng)域電腦共享了別的電腦還是打不開：旅游、房地產(chǎn)、汽車，那到底選擇做什么領(lǐng)域呢?我們開始了分析判斷。

　　1)、分析自己擅長什么，能不能干成;

　　先看房地產(chǎn)，泡泡網(wǎng)當(dāng)時有大概100多人。那時做的最好的是搜房、焦點，于是我們?nèi)パ芯克逊?，發(fā)現(xiàn)它成功的原因是各地的分站，因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關(guān)系，它開了分站。我看了一下，有將近1000人分布在全國，后來我們想一想，這個事做不成，因為我們總共才100多人，讓我們?nèi)ス芾硪粋€全國分布在那么多城市千人的規(guī)模，這不是我們擅長的。這是第一個放棄掉了。

　　再看旅游，旅游當(dāng)時做的最好的是攜程，那時候還沒有人會拿著手機APP下單，攜程做的最多的事，是在各個機場發(fā)一張卡，撥打電話訂機票酒店。訪問網(wǎng)站也都是拿著電話，沒有人直接在網(wǎng)站上下單。我去研究攜程，當(dāng)時最厲害的是呼叫中心，也是好幾千人，這個事太難了，我們做這么大的呼叫中心根本不可能，所以把旅游這件事放棄掉了。

　　2)、對手很差，即使是后來者也有機會;

　　最后看了汽車，當(dāng)時一看汽車太好了，簡直為我們量身訂作。為什么，第一，汽車是標準化的產(chǎn)品，你看到寶馬3系，在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的，這跟我們做的IT產(chǎn)品非常相似。汽車的品類非常簡單，當(dāng)時的汽車種類比現(xiàn)在少的多，汽車的復(fù)雜度遠遠小于當(dāng)時手機品類的復(fù)雜度。這是第一個因素。

　　第二個因素，看看這個行業(yè)里的人怎么樣，所有的人天天在發(fā)廠商的新聞稿，不做任何東西，懶到?jīng)]法再懶的地步。IT網(wǎng)站有競爭，汽車網(wǎng)站沒有，所有的人就是發(fā)發(fā)廠商的新聞稿、圖片就完事了，競爭對手太弱了，比IT網(wǎng)站的對手們?nèi)醯奶?/p>

　　3)、看準時機，抓住賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程;

　　再看第三個是不是好的時機，我們特別在意時機是不是好的，因為泡泡網(wǎng)錯失了時機，我們發(fā)現(xiàn)汽車是一個特別好的時機，當(dāng)時的汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似，是一個賣方市場。

　　在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車，從生產(chǎn)出來第一輛開始加價，到換代退市都在加價。隨便一個4S店開了以后，一年回本。

　　當(dāng)時認為任何一個市場的爆發(fā)，都是從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程，這是爆發(fā)的本質(zhì)。當(dāng)時誰是市場第一，跟三年以后誰是市場的第一，沒有任何關(guān)系。

　　【改變】

　　反思第一次創(chuàng)業(yè)時候，我是一個超級技術(shù)專家，對硬件技術(shù)了如指掌。但是后來發(fā)現(xiàn)，無論多么懂這些技術(shù)，如果沒有抓住用戶訴求，自詡的專業(yè)、競爭力，更像是一種自娛自樂。所以我們做的第一個轉(zhuǎn)變，必須以消費者、以市場為導(dǎo)向，我們再懂技術(shù)，也把技術(shù)扔到一邊去，這是做的第一個改變。

　　除了選擇一個好的領(lǐng)域，還有一個重要的是以用戶和市場為導(dǎo)向。做汽車之家開始基本沒招什么人，找了一個合伙人、兩個技術(shù)，就把網(wǎng)站做出來了，有一個人寫論壇，一個人寫產(chǎn)品庫，一個人寫發(fā)布系統(tǒng)。用了三個月，春節(jié)以后，這個網(wǎng)站的底子就做出來了，那個時候總共4個人。

　　開始有網(wǎng)站出來的時候，我們也會去跟身邊的朋友聊一聊，說我們要做一個汽車網(wǎng)站，給我們提點建議。朋友們有兩類觀點，一類觀點是，你們是做IT網(wǎng)站的，搞什么汽車網(wǎng)站呀，沒錢(因為當(dāng)時汽車網(wǎng)融了上千萬美金)沒資源、沒人脈，泡泡網(wǎng)得來的利潤不容易，就別瞎糟蹋了。

　　還有一些朋友對我們比較熟一些，看我們之前也是從零干起來的。他們給我們的建議，說我們最好去現(xiàn)有的汽車網(wǎng)站，還有汽車媒體，挖一些成熟的人過來，這樣可以起步更快。

　　但是這兩個建議我們都沒聽，首先我們已經(jīng)走上這條路了，就不會再退了;其次當(dāng)時所有的媒體、所有的網(wǎng)站，這些從業(yè)人員都不是我們想要的，因為沒有任何人考慮用戶的需求。如果改變他們，這個難度遠遠大于我們培養(yǎng)新人。所以春節(jié)過后招了一批大學(xué)生進來，從零開始寫我們想要的東西，是最容易的。

　　最開始到我們到處簽轉(zhuǎn)載協(xié)議，把各個網(wǎng)站的內(nèi)容轉(zhuǎn)載過來，保證網(wǎng)站有一個基本數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)。同時我們開始干了第一件事情，做用戶喜歡看的產(chǎn)品庫。

　　為什么做產(chǎn)品庫，當(dāng)時除了做產(chǎn)品庫，什么都做不了，因為我們不認識任何汽車廠商的人，沒有任何汽車專業(yè)人士，也沒有汽車方面的人脈。我們也嘗試給汽車的公關(guān)公司打電話，想要一些測試車，想?yún)⒓踊顒?。我們打過去，人家一般問我們是做什么的，我們說我們是汽車之家。對方說你們是汽車之友嗎?我說不是汽車之友，是汽車之家。

　　這件事解釋了三年。我說我們是汽車之家，一個新的網(wǎng)站，還沒說完對方基本就掛掉電話了。我們思考用戶的需求，當(dāng)時所有的汽車網(wǎng)站，沒有幾個網(wǎng)站拍真實圖片，他們都用的廠商官方圖片。這個官方圖片是什么感覺，就跟你去相親，看到的全是PS的照片。

　　用戶看車也希望盡可能接近實物的照片，當(dāng)時PS很過分，能PS一個18寸的輪轂出來，結(jié)果你買到發(fā)現(xiàn)是15寸的輪轂，都能做出這樣的效果。當(dāng)時我們看到用戶的一個訴求就是，我要看到真實的圖片，所以我們當(dāng)時干的第一件事情，每人(總共也沒幾個人)一個數(shù)碼相機，去4S店里，對著這些車拍照片。

　　由于多年的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)驗，我們一上來規(guī)劃了非常嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)。把車按照人的習(xí)慣分類，按照外形、內(nèi)飾、座椅，還有其他每個細節(jié)，我們定義到圖片每個細節(jié)的角度都固定。一個車所有的角度，從哪個角度拍的，都是固定的。這為后來做圖片對比、數(shù)據(jù)庫分析，提供了很大的幫助。

　　開始做汽車網(wǎng)站的那年有上百個汽車網(wǎng)站，2005年用了不到一年的時間，我們的訪問量就進入到汽車網(wǎng)站前五名，當(dāng)時沒有任何推廣費用。

　　后來，我們用了我高中時候用的那招，在更新頻率想辦法。我們發(fā)現(xiàn)所有的汽車網(wǎng)站周六、周日都不更新。我們就周六、周日做兩部分內(nèi)容，時效性比較強的放在周六更新，一部分定時發(fā)布，周日更新。這樣周六、周日都有更新，那時候訪問量嘩嘩漲，屬于白送流量。因為任何的消費者周六日都需要看車，那時候真的沒有什么東西可看，一個網(wǎng)站一篇文章恨不得看十遍。

　　我們做這個以后發(fā)現(xiàn)還是不夠，為什么，那時候每天早上上班的時候，打開電腦都會看網(wǎng)站，你看網(wǎng)站跟前一天的內(nèi)容一樣，多么傷心。當(dāng)時做第二個設(shè)定，每天下午額外更新一批內(nèi)容，放在第二天的早上8點更新。所有人在早上打開網(wǎng)站的時候，仍然只有一個網(wǎng)站是更新的，就是汽車之家。

　　后來又做了第三個改進，到晚上訪問高峰期的時候增加更新。最開始PC時代8點鐘、9點鐘是高峰期，還是沒有人更新，后來我們又做了晚上8點更新。我們用了更新這么一招，不到半年的時間，我們的訪問量進到前三名，當(dāng)時還是一點推廣費都沒有做。當(dāng)時我們前面還剩兩家汽車網(wǎng)站。

　　進入前三名，開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源，汽車廠商發(fā)布會、試駕會，都可以參與了。第一次拿到參加汽車廠商試駕會的邀請，那是我們最興奮的，2006年中的時候，這時候我們干了第三件重要的事了。在我們參加試駕會之前，所有的汽車網(wǎng)站在參加完汽車廠商的試駕會以后，文章的發(fā)布時間一般是一周以后，這根本不是互聯(lián)網(wǎng)公司，簡直太齷齪了，難以置信。

　　我們打算改變現(xiàn)狀，把一幫人叫來，第一次怎么做?三天更新，還有的同志說，我們咬咬牙，干脆第二天更新。我們當(dāng)時做了艱難的決定：第一，必須當(dāng)天更新。第二，所有的圖片、所有的文字全部原創(chuàng)，廠商的一張圖片和一個文字都不許用。基本上那天為止，試駕會結(jié)束后出去玩的時候，有一個網(wǎng)站的編輯回到酒店里，去更新去了。這件事我們一堅持也堅持了九年，到現(xiàn)在為止仍然是這樣的。

　　后來我們變成了整個汽車網(wǎng)站和汽車媒體的公敵，因為你很多時候搶他們的利益，在商業(yè)上并不太當(dāng)回事，但是你讓他們活的沒那么舒服，就開始恨我們了。中間也遭受到非常多抵制，甚至用公關(guān)的方式限制我們提前搶先發(fā)文章。

　　我們發(fā)現(xiàn)最聰明最優(yōu)秀的廠商就沒有參與抵制我們，經(jīng)常一個月前就把試駕車給我們。別人發(fā)上市價格的時候，我們的測試文章就出來了，聰明的廠商都是這樣。到2006年底，用這三個方式，讓我們的流量變成了汽車垂直網(wǎng)站的第一名。

　　*各個階段的李想

　　【團隊管理與企業(yè)文化】

　　泡泡網(wǎng)早期的時候，我們不招外邊的能人，招來的員工，其實更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑，團隊里邊沒有什么強的人。當(dāng)遇到問題的時候，都想著自己怎么學(xué)習(xí)、怎么解決。有什么樣的能力，就做成什么樣。

　　到了汽車之家，這種思維模式就逆轉(zhuǎn)了。我們必須要做到第一，任何我們自己能做到第一的，我們自己去做，我們做不到第一的，必須找到能幫助我們做到第一的人，來加入到這個團隊，他要什么都可以。

　　汽車之家也沒有從泡泡網(wǎng)拉太多的人過來，因為的泡泡網(wǎng)的人已經(jīng)是習(xí)慣了IT網(wǎng)站的那種思維邏輯了，我們希望一個全新的思維邏輯。因為我們認為自己能徹底改變，但是原來的員工不一定能改。

　　2006年的時候。我們第一件事已經(jīng)完成了，我們有了流量，要開始做經(jīng)營管理了。在我們流量做到第一之前，什么廣告都不接，送上門的廣告都不接，不接任何廣告。那時候接廣告更有意思，某個廣告商來我們這里，投200萬，放哪無所謂，前提是他們要拿走100萬，都是這樣的。整個汽車廣告行業(yè)都應(yīng)該感謝我們，我們把汽車行業(yè)不給回扣變成了可能，流量第一腰桿硬。

　　我們流量做到第一，底氣就硬，要建立商業(yè)團隊、管理團隊。我的方式借助薛蠻子的人脈，用他的人脈幫我們介紹人。所以當(dāng)時第一件事，他給我們介紹了財務(wù)總監(jiān)，我們選了一個最年輕的，還有很多人，跟我們不合，最后找了當(dāng)時普華永道的經(jīng)理。

　　當(dāng)時想找COO，他給我介紹了五六個，最后選了一個最不可能的，是秦致，因為很早之前就見過秦致，第一次見他的時候不太喜歡他，他也不怎么搭理我，后來聊了以后發(fā)現(xiàn)這是我們想要的人。那時候他在265.com，后來265賣給了Google。當(dāng)時秦致有好幾個選擇，最后他選擇了來我們這里。我管用戶相關(guān)的，秦致當(dāng)時并不管我，他管所有商業(yè)和管理相關(guān)的。

　　*李想和秦致

　　秦致給汽車之家最大的幫助，他把我們變成了一個真正的企業(yè)，而不一個簡單的公司和網(wǎng)站產(chǎn)品。怎么變成企業(yè)的，他來了以后，先拉著我們所有人，因為他覺得這個企業(yè)的氛圍特別好，所有人都真實的一塌糊涂，也不會吹牛。

　　他先拉著我們所有的人去讀《從優(yōu)秀到卓越》，還有《基業(yè)常青》，這兩本書，他幫團隊找到了一些人才，更加完善了整個管理團隊。

　　所有人都在讀那兩本書。這兩本書特別有意思，每過一段時間，再讀一遍，理解都是和上一次不一樣的，很基礎(chǔ)的書，很多年了。所以他來了以后，給我們干的第一件事，除了組建團隊，就是幫我們做企業(yè)文化，這個不是他編出來的，是他通過我們過去干了兩年的嘴說出來的，達成共識，形成我們的企業(yè)文化。

　　如今再回頭看，當(dāng)時的團隊一建立，企業(yè)文化一旦有了，其實汽車網(wǎng)站的勝負已經(jīng)決定了，后面只是一個過程、時間的問題。包括我現(xiàn)在看很多公司，最大的問題是這個公司做到一定程度的時候，沒有建立企業(yè)文化，這是非常大的問題。

　　企業(yè)文化到底是什么?

　　很多人說的企業(yè)文化，我們很早達成一個共識，企業(yè)文化是一幫人約定好，一個簡單有效的標準，定義什么叫對企業(yè)好的東西。很多公司的矛盾，股東之間打架、搞政治斗爭。但是你去問每一個人，哪怕企業(yè)被他搞死了，每個人都說我對企業(yè)好、其它人對企業(yè)不好，都這么說，你聽他講也有道理，但是你們最大的一個問題，你們從來沒有約定過，什么叫對企業(yè)好。

　　當(dāng)時我們公司是一個完全開放式的文化，所有的人都往黑板上寫，你想到一條就往上寫。無一例外，大家寫在第一條的是把消費者的利益放在第一位，還有很多，其中有一條特別有意思——和喜歡的人在一起工作，但這條后來被我們否掉了，我說為了贏，可以和不喜歡的人在一起工作，不喜歡的人不會成為我們的核心，但是我們?nèi)匀粫退黄鸸ぷ鳌?/p>

　　最后弄了一屏幕，寫了幾條：

　　第一條是我們的原則，把消費者的利益放在第一位;

　　第二條是我們的判斷方式，做正確的事，不做容易的事;

　　這些都是跟我們過去的經(jīng)歷有關(guān)的，很多時候你會發(fā)現(xiàn)所有的對手都是基礎(chǔ)看不上，牛逼的做不到，這是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的，但自己又沒有80分的能力，所以最后才做到幾分。

　　我們發(fā)現(xiàn)把基礎(chǔ)的做成，就已經(jīng)決定勝負了。60分以上的事情，決定你能贏多久，所以我們在執(zhí)行層面的時候，又有一個標準，先做好60分，再去做100分。一上來大家都先把基礎(chǔ)的事做到極致，因為基礎(chǔ)的事是最容易拿分的事，也是最容易決定勝負的事。

　　企業(yè)文化帶來的效果超出了我們的預(yù)期。我們的銷售，一個案子如果違背消費者的利益，就不接廣告了，他能做到這個程度，這個非常有效的幫助我們管理公司，而且大家非常認可。

　　這種東西，到了一定的程度，會變得跟信仰一樣。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)另外一個企業(yè)不這么干的時候，很多人受不了了，所以這是對我們最大的一個幫助。

　　所以判斷一個公司，它能否做大做強，我覺得最核心的問題，是它到底有沒有企業(yè)文化，而且這個企業(yè)文化有沒有深入人心。當(dāng)然你如果看到一個企業(yè)的文化有很多頁，那這家公司也挺危險的。

　　無論是公司目標還是公司企業(yè)文化，最好的方式是你能做到講出來，不需要解釋，大部分人都能聽明白。而不是看到一條，就需要解釋一次。我看很多公司做企業(yè)文化，也有這樣的，出一條，再配合一頁的解釋，這樣的企業(yè)文化在使用的過程中就會逐漸失效。

　　為什么我們的人去了別的公司，別人給雙倍的錢挖角，最后他們還會再回來，因為他不適合別的模式。我們的員工絕不需要照顧老板的感受，不要照顧任何人的感受，因為形成這個氛圍企業(yè)就毀了，你們每個人把自己最該做的事做了就行。

　　另外創(chuàng)業(yè)給我的另外一項提升，是如何跟人聊天和溝通。以前最不會說話的就是我，說完話就讓人討厭我。我原來說話的時候太在意自己了，太在意把自己想說的一股腦說出去。

　　后來我多了兩個能力，一個是我會聽，我會非常認真地聽。包括為什么秦致愿意來我這，因為他面對的這些人，我是最耐心聽他講東西的。因為我相信，一個人愿意把所有的事都跟你講了，就會對你無比的信任。我之前是不聽的，什么事我自己說了算，我完全不聽，所以團隊特別不穩(wěn)定。

　　第二個，講對方能夠聽的進去的東西，我肯定要講自己想要表達的，但是要講對方能聽得進去的，而且盡可能講對方能聽得懂的東西。所以你做任何一個PPT的時候，盡可能不需要解釋就能夠聽得懂，因為這時候的效率是最高的。從公司的總裁到最下面的員工，大家看完以后的理解如果是一樣的，不需要多余的解釋，這個公司的效率會高的一塌糊涂。

　　【品牌】

　　我覺得企業(yè)要到一定規(guī)模的時候，才會遇到品牌的問題，其實品牌最根本的是建立一個標準，什么叫對用戶好。

　　現(xiàn)在很多公司干的最蠢的兩件事情：

　　1)、拿著自己的公司文化當(dāng)企業(yè)品牌講;有些公司天天對用戶講自己的公司文化，用戶很反感，因為跟我一點關(guān)系沒有。

　　2)、拿著知名度當(dāng)成品牌來講;其實這是兩碼事，因為知名度是流量的問題，是流量的事和品牌好壞沒什么必然的關(guān)系。

　　我們始終在分析蘋果，因為蘋果太成功了，所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金。但是挖掘蘋果最深層次的原因，一層一層往回倒，今天看到它出手表，再往前看到手機，再往前看多iPod，到底哪個是最大的轉(zhuǎn)折點。

　　其實之前蘋果不做品牌，是講企業(yè)文化。過去一想到蘋果，馬上想到喬布斯，蘋果所有的現(xiàn)象都跟喬布斯綁在一起，極客精神，打破舊世界，全是這樣的。但是當(dāng)你消費的時候你怎么想，大多數(shù)人覺得蘋果這個品牌跟我沒關(guān)系，你知道這個品牌，知道它怎么樣，公司創(chuàng)始人很牛，這個品牌跟你沒關(guān)系。到今天為止，出現(xiàn)同樣問題的一個企業(yè)叫特斯拉。

　　喬布斯回歸蘋果以后最大的變化，蘋果真正做品牌，蘋果企業(yè)文化仍在延續(xù)。一個很明顯的特征，品牌在先，產(chǎn)品在后。他把Apple Computer變成了Apple，這時候品牌就不一樣了。蘋果的廣告再也不講革命了，也不講喬布斯了，回想一下蘋果做的廣告，從那個時刻開始到現(xiàn)在基本是一致的。流行音樂、輕松的畫面、舒適的體驗，這么多年以來，畫面氛圍都是一樣的。

　　包括蘋果的顏色，他去了以后，做了一個產(chǎn)品以后，發(fā)生了變化，以前的蘋果電腦還是透明殼的，五顏六色的。從那以后，蘋果所有的產(chǎn)品都變成了黑、白、銀、灰，沒有人會討厭的顏色。

　　蘋果首先建立了一個賬號，從iTunes開始，他發(fā)現(xiàn)我要真正樹立品牌，需要自己來建店，我需要更多的產(chǎn)品是我自己直接銷售出去的。也包括其實后來產(chǎn)品顏色定義、體驗定義，它不再走極客，而是讓大多數(shù)人滿意的設(shè)計。

　　有人說蘋果的成功是喬布斯怎么做產(chǎn)品，其實想想不完全是這么回事。我們看到最大的變化，在產(chǎn)品至上、服務(wù)至上，是蘋果真正做的品牌，是品牌支撐著它，有了后續(xù)所有的產(chǎn)品。是品牌開始讓它開始廣告是這么打的，企業(yè)的宣傳是那么宣傳的，所以這是蘋果的最大一個改變。

　　蘋果是所有的電腦品牌里唯一的一個把帳號體系建立起來的，也是把品牌搞的最簡單清晰的。如果一個人腦子沒有進水，基本上不會討厭蘋果的。蘋果是轉(zhuǎn)型到新商業(yè)模式下最成功的企業(yè)，沒有之一。企業(yè)品牌、用戶帳號體系、銷售模式，缺一不可。

　　后面看到的所有東西只是結(jié)果，但是最大的轉(zhuǎn)折點在品牌層面。而蘋果的品牌真正變成親民的，讓每個人都喜歡的品牌，這個世界上任何一個科技產(chǎn)品，能夠做到這個程度的，幾乎沒有，就這一家。

　　隨之這個品牌又運用了新商業(yè)模式，跟著品牌同步存在的是新商業(yè)模式，因為只有這個商業(yè)模式，才真正對消費者最好。所以你買任何手機，下了多少軟件，消費多少軟件，蘋果一切的了如指掌，所以他想把產(chǎn)品改進好，幾乎沒有難度。這是我看到的蘋果的一切。

　　很多公司發(fā)展到一定階段的時候會遇到瓶頸，他們的企業(yè)文化很好，但是沒有品牌，缺少品牌定義，怎么去判斷、怎么去做產(chǎn)品服務(wù)。

　　汽車之家定位的品牌叫「可信賴」，因為用戶在這里選車買車，這跟很多的電商沒有差別，但是真把它做到，其實并不容易。如果我們定義了可信賴以后，就會有取舍，有些東西很有流量，但是這個東西跟可信賴是不符的，我們就應(yīng)該停掉，這指導(dǎo)著我們產(chǎn)品和服務(wù)下一步怎么做。

　　用戶在買車的時候，很多企業(yè)會報著很虛的價格，從而顯得自己便宜。我們不這樣，我們會告訴你實際的價格是多少，我們賣多少，價格要透明，包含的三年保修是多少錢，包括上牌，我們所有的東西都透明，讓用戶可信賴，這是接下來品牌要做的事情。如果讓一個創(chuàng)業(yè)公司一上來就考慮品牌的事，對他要求太高了，但是到某個階段的時候，其實限制企業(yè)最核心的問題就是沒有做品牌。

　　我們最好做產(chǎn)品的方式分三個級別，最高級是品牌，品牌定義的要給消費者帶來什么樣的感覺。第二層，我就覺得定義的是需求，但是如果兩個企業(yè)同樣滿足相同的需求，一定是品牌決定消費者的選擇。第三個層面是功能，它們是一層一層分解下來的。

　　蘋果之所以現(xiàn)在的手機電池變成不能拆卸的，一個原因是它的第一層需求。設(shè)計足夠漂亮，如果設(shè)計足夠漂亮，真的沒有辦法做成一個換后殼的，它是這個邏輯下來的。因為決定購買的是手機好不好看，不是你換不換電池。

　　如果一個企業(yè)站在功能的角度去做一款產(chǎn)品的時候，你去問任何人，需不需要換電池，所有人說我需要換電池。大部分的企業(yè)說，你需要換電池，我就給你換電池。這個團隊越專業(yè)，就越容易犯錯，堆積很多的人做功能，做很多功能。

　　因為你單獨拿出來每個功能都覺得是對的，因為你沒有上一層的判斷標準。你如果有上一層的判斷標準，你會發(fā)現(xiàn)很多的功能其實是不需要的。這是我們做產(chǎn)品最初級的，從功能的角度出發(fā)。終極的，是從上往下的角度出發(fā)。高級的從品牌角度出發(fā)。從下往上的都是初級團隊。

　　用戶沒人在意你成本多少錢，你成本多少錢關(guān)我屁事。很多人對外宣傳定價的時候只在乎了自己，但是什么是對用戶重要的。比如SUV，中國人都喜歡SUV，本質(zhì)上消費的是安全感，不是安全性，更不是越野?，F(xiàn)在乘用車40%的銷量是SUV。SUV的用戶里99%從來沒有去過越野，甚至連公路水泥路都沒有下過。而且這里邊90%以上只有前驅(qū)，沒有四驅(qū)。

　　還有中國人要買加長的車，最核心的問題不是因為我坐在車里腿部空間不夠，他的功能是次要的，而是感受層面的東西，是因為中國人沒有安全感。為什么中國人沒有安全感，因為中國人沒有信仰，沒有信仰，必然就缺乏安全感。所以這時候他覺得車更大，就會更安全，他要的安全感不是安全性。

　　【創(chuàng)始人必須要具備的五項特質(zhì)】

　　第一項特質(zhì)：創(chuàng)始人的學(xué)習(xí)能力是第一重要的。而且學(xué)習(xí)能力不是說你要看什么書，任何的維度都是你要學(xué)習(xí)的。換成另外一個維度講，如何能成為一個合格的創(chuàng)始人，創(chuàng)始人需要哪些能力。我認為作為一個創(chuàng)始人需要有夢想，因為你有夢想，別人才真的愿意跟著你。所以，創(chuàng)始人需要夢想，學(xué)習(xí)只是基礎(chǔ)必備的能力。

　　第二項特質(zhì)：創(chuàng)始人要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信，我做泡泡網(wǎng)的時候不自信，做汽車之家是非常自信的。自信的最核心的一個原因是對自己的認知，你知道自己想要什么，知道自己能放棄什么，你就自信了。很多時候不自信就是什么都想要。而且因為你自信了，很多人就會信任你，讓別人信任你的動力，是來自于你有夢想，你自信，這是作為一個創(chuàng)始人的第二個重要因素。

　　比如說我再回顧我第一個創(chuàng)業(yè)的時候，我只有夢想，但是我不自信。我就自然做不起來了。

　　第三項特質(zhì)：創(chuàng)始人要出好題，說白了，要把戰(zhàn)略方向先搞的特別清楚，因為越簡單有效清晰的戰(zhàn)略，會讓團隊的效率大幅度提升。牛逼的戰(zhàn)略是用普通的人達到非常好的結(jié)果，糟糕的戰(zhàn)略讓天才變成蠢貨。

　　我們要往哪走，大家要看到，所有的戰(zhàn)略就是我們知道自己在哪個位置，達成夢想最有效的戰(zhàn)略在哪里，而且簡單有效，大家聽的明白的。

　　第四項特質(zhì)：創(chuàng)始人要懂得堅持，如果不堅持，什么都白搭了。堅持很重要的一點，一定要堅持拿到結(jié)果，有想要成為第一的決心，因為沒有任何人愿意跟一個只愿意當(dāng)老二的創(chuàng)始人在一起干，所有人都想做到老大，只是沒有人敢去想。

　　第五項特質(zhì)：創(chuàng)始人要能共享利益，懂得跟團隊去分享利益。聽起來容易，其實也很難，既不能讓團隊餓著，也不能讓團隊撐死，包括期望值的管理，這是一個很系統(tǒng)的東西。

　　所以一個創(chuàng)始人，一定要符合這五點。我們經(jīng)?；仡櫩矗^去之所以很多東西沒做成，是因為這五點里缺了幾點。