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聯(lián)系績效顧問:曾老師
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中國經(jīng)濟在經(jīng)歷了十幾年的高速增長后,如今進入了一個新的階段,增速放緩、經(jīng)濟下行成為企業(yè)的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者如何帶領(lǐng)企業(yè)度過寒冬,超越環(huán)境獲得發(fā)展虛擬電話服務(wù)商是誰提供的?集教授、企業(yè)家、作家于一身的陳春花教授,分析了大量度過危機的企業(yè),發(fā)現(xiàn)了六種特征。
事實上,在每一個危機的時代,都會涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)。
在虛擬電話服務(wù)商是誰提供的我自己的研究和學(xué)習(xí)中,我始終為這些經(jīng)歷了數(shù)次變革,度過各種危機,保持旺盛生命力的企業(yè)充滿敬意:
亨利·福特和福特汽車、
盛田昭夫與索尼、
魯柏特·默多克與美國新聞集團、
約翰·D·洛克菲勒與美孚石油、
老托馬斯·沃森與IBM、
羅伯特· 伍德拉夫與可口可樂、
稻盛和夫與日本航空、
喬布斯與蘋果、
任正非與華為公司等等......
我相信還有許多人和許多公司戰(zhàn)勝了經(jīng)濟危機。
為什么這些行業(yè)背景全然不同,同時又個性迥異的企業(yè),能夠做到不受危機的影響,反而是能夠戰(zhàn)勝危機實現(xiàn)不同尋常的增長虛擬電話服務(wù)商是誰提供的?
我反復(fù)不斷地思考這個問題,也不斷地在這些公司的成長歷程中尋找答案,并與其他的原因做比較,結(jié)果發(fā)現(xiàn),在危機時企業(yè)需要把握住這些顯著的特征。
堅信“增長”才是最重要的
“增長”是一種理念,并以這樣的理念來指導(dǎo)他們的行動。
增長不受環(huán)境的影響。不管宏觀經(jīng)濟環(huán)境是處在一片繁榮之中還是衰退時期,不管公司所處環(huán)境是一個高增長,或是一個已經(jīng)陷入停滯的行業(yè),這些領(lǐng)導(dǎo)人還是領(lǐng)導(dǎo)自己的公司,通過自身的艱苦努力,取得了同行無法比擬的增長,保持增長是這群人堅定的信念。
戰(zhàn)爭使可口可樂傳遍了世界
1923年羅伯特· 伍德拉夫加入可口可樂公司,并帶領(lǐng)可口可樂經(jīng)歷了一段聲勢浩大的快速增長期,可口可樂因此成為全球性的企業(yè)。
隨后不久,第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)。員工開始對企業(yè)發(fā)展感到迷茫,但是羅伯特·伍德拉夫向他們承諾,“我們將確保每個士兵花5美分就可以喝上一瓶可口可樂,不論他身在何處。為此,我們公司將不惜一切代價。”
反而是戰(zhàn)爭使可口可樂傳遍了全世界。
面對當(dāng)前越來越低迷的市場環(huán)境,很多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感到非常灰心,甚至連多年奮斗的疲憊感都涌現(xiàn)了出來。
但是我認為,中國企業(yè)的發(fā)展空間依然存在,政策面的持續(xù)向好,對市場和對顧客的認識與挖掘還有不斷發(fā)展的機會。
財務(wù)必須保守
只有資金的運用是高效能的,企業(yè)才真正具有安度危機的基礎(chǔ)。
著名經(jīng)濟與管理學(xué)家阿里·德赫斯總結(jié)自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作經(jīng)驗,以及在對世界上的長壽公司進行研究之后,得出了這樣的結(jié)論:為積蓄財力而在財政上采取保守政策是長壽公司的特征之一。
長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險,而其良好的資金配置使其足以應(yīng)付企業(yè)成長的需要。
在這個高速運轉(zhuǎn)的變化時代,這一點雖然常常被認為是傳統(tǒng)或保守的,但它卻是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素,我們可以在經(jīng)營上、技術(shù)上、產(chǎn)品創(chuàng)新上不保守,但財務(wù)上一定要保守。
現(xiàn)實中已經(jīng)有太多具有很好基礎(chǔ)的高成長企業(yè)去做資本對賭,導(dǎo)致企業(yè)陷入危局。
不用資本去冒險,就必須了解現(xiàn)金在其全部資產(chǎn)中的重要性。
持有現(xiàn)金則可以使企業(yè)在競爭對手無法辦到的情況下,捕捉到機會或更好地應(yīng)付危機;其資金配置足以使他們支持企業(yè)增長和發(fā)展的需要。
那些一直保持增長的公司都是對資金使用效率永不松懈的關(guān)注,沒有這些,冒進的財務(wù)政策往往會導(dǎo)致災(zāi)難性的結(jié)果。
當(dāng)然,只有穩(wěn)健的財務(wù)和豐沛的現(xiàn)金流仍是不夠的,因為最能創(chuàng)造價值的還是人。
靠員工來取得事業(yè)的成功
我非常推崇馬克思的一句名言:“哲學(xué)家們只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界”。
雖然我和馬克思一樣是唯物主義者,但是當(dāng)危機來臨的時候,我開始強調(diào)人的作用,重視人的主觀努力,強調(diào)企業(yè)自身的能力,而非環(huán)境的約束。
惠普:利用低迷的經(jīng)濟環(huán)境,高薪挖角,重建人力資源結(jié)構(gòu)
在《基業(yè)常青》里有過這么一個故事:
1946年第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束,已經(jīng)有10年歷史的惠普公司因為國防合約枯竭,營業(yè)收入銳減了50%。當(dāng)時公司面臨的危機,就像惠普創(chuàng)始人普克描述的情形那樣,
“我們都在慶祝大戰(zhàn)結(jié)束,但是同時知道我們會有很嚴重的問題。1946年,我們的銷售額從前一年的大約150萬美元降到大約只剩一半,我們很擔(dān)憂,不知道能不能維持下去。”
在這種情況下,他們只能選擇裁員,首先普克裁減了大約20%的員工。
但是,同時他們還采取了另一個堪稱膽大妄為的行為:去戰(zhàn)時資助的研究機構(gòu),高薪聘請杰出的科學(xué)家和工程師到惠普。這對于一個業(yè)務(wù)縮減40%公司來說,這種行動在當(dāng)時看來匪夷所思。
事實上,二戰(zhàn)結(jié)束后,不僅僅是惠普,所有靠國防合約生存的研究機構(gòu)都面臨非常困難的日子。
與其哀嘆日子艱辛,不如正視并利用這一事實,到同樣困難的機構(gòu)里聘請杰出的科學(xué)家和工程師加入惠普。
正是這些優(yōu)秀人才后來幫助惠普推出了許多創(chuàng)新和大受歡迎的新產(chǎn)品,讓惠普之后的20年里大獲成功。
在經(jīng)濟危機的環(huán)境中,人員的變動會直接影響公司的增長,一些無法增長的公司想到的第一個動作就是大量裁員。
但是如果能夠合理地借助經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)整來重建人力資源的結(jié)構(gòu),釋放出員工的能量,則會取得意想不到的成績。
有了信心,有了財務(wù)保障,這一步就有了優(yōu)秀的員工。
用低價格出售品質(zhì)高的產(chǎn)品 沃爾瑪:“最大可能地向顧客提供最低價位的商品”
在沃爾瑪?shù)纳痰昀铮覀兒苌僖姷?.99美元或者5.95美元等接近整數(shù)的標(biāo)價,更多看到的是諸如2.73美元或5.22美元的價格牌。
這是為什么呢?
原來,自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業(yè)的近半個世紀以來,沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓一直把“最大可能地向顧客提供最低價位的商品”作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨。
沃爾瑪是怎樣實現(xiàn)其“天天平價”的承諾的呢?
它不是通過處理積壓商品或質(zhì)次商品,而是通過不斷降低管理成本來實現(xiàn)的。
正是沃爾瑪奉行這個簡單而又平凡的道理,使得沃爾瑪在遭遇經(jīng)濟危機的時候,可以獲得持續(xù)的增長。
2001年美國由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅,經(jīng)濟萎靡不振,一大批重頭公司贏利減少,股價暴跌,裁員成風(fēng)。
與此形成鮮明對照的是,前兩年并不被專家看好的“舊經(jīng)濟”代表,沃爾瑪連鎖零售集團穩(wěn)步發(fā)展,獨占鰲頭。
自從1972年,沃爾瑪?shù)墓善鄙鲜幸詠?,他的股票價格年均增長率高達27%,沃爾瑪股票驚人的回報率給沃爾頓家族帶來了滾滾財源。
堅持貼近顧客 Bulid Net:增長的關(guān)鍵不是環(huán)境和市場,而是貼近顧客的能力
在美國房地產(chǎn)遭遇危機而出現(xiàn)增長停滯的時候,恰恰有個叫做Build Net房地產(chǎn)服務(wù)商創(chuàng)造出了奇跡。
在美國市場一般的建筑商需要蓋精裝修房子,還帶家具電器,企業(yè)利潤率為7%,經(jīng)濟不景氣時利潤不足4%。
Build Net對行業(yè)分析之后得出結(jié)論:競爭激烈使購房者不停地進行價格比對;購房者一般居住15年,期間可能壞掉4萬樣?xùn)|西;平均一輩子換3次房子。
對此Build Net找出了自己的策略,這就是關(guān)注服務(wù)價值:用最好的材料蓋最好的房子,以成本價出售,賺取其后15年服務(wù)帶來的利潤,這令其他競爭對手無法應(yīng)對。
現(xiàn)在Build Net從房地產(chǎn)開發(fā)商成為房地產(chǎn)服務(wù)商:原有10萬家競爭對手成為Build Net公司的開發(fā)商;它擁有顧客超過千萬,供貨商超過1萬家;公司專注于服務(wù)的提供,而對房屋價格敏感的購房者并不計較換電器零部件的價格。
Build Net憑借這樣的政策,一舉扭轉(zhuǎn)了低收益的局面。它所做的正是和顧客走在一起,滿足了顧客的需求。
如果這樣看來,企業(yè)能否在市場上成為主導(dǎo)者,最為關(guān)鍵的是找準(zhǔn)顧客并為顧客貢獻價值。只要企業(yè)的顧客還在,即使沒有了廠房,沒有了設(shè)備,但企業(yè)還是可以有生存下去的希望。
這既適用于制造型公司也適用于服務(wù)型公司,抑或是技術(shù)型公司;也無論是快速增長的行業(yè),還是停滯衰退的行業(yè),這些都不重要,重要的是公司要知道所面對的顧客是誰,如何為其創(chuàng)造價值?
所以問題的關(guān)鍵不是環(huán)境和市場,而是貼近顧客的能力。
換句話說:只要能夠提升對于顧客價值的認識,符合顧客期望就可以超越環(huán)境。
以創(chuàng)新超越危機
危機和壓力相對于一些企業(yè)來說,所帶來的反而是創(chuàng)造力的迸發(fā),正是因為創(chuàng)造性的解決問題,才使這樣的企業(yè)擁有了全新的市場地位。
很簡單的事實是,危機來臨的時候,人們會發(fā)現(xiàn)“市場這張大餅”的增長的確在變慢,但是同樣的情況是分餅的企業(yè)也在減少,這是否意味著你有機會擁有更多的市場份額呢?
在我回顧近百年危機的歷程中,都會發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)是在危機中獲得新的市場格局的,而他們能夠獲得這樣的地位的方法就是創(chuàng)新。
底特律“ 三巨頭”:在危機中獲得新的市場格局
例如汽車行業(yè)。二戰(zhàn)前,世界經(jīng)濟危機重創(chuàng)北美汽車業(yè),大批中小廠倒閉。
通用汽車、福特汽車、克萊斯勒公司伺機推出一批以V8發(fā)動機為主的流線型設(shè)計產(chǎn)品,受到市場歡迎,遂成為底特律“三巨頭”,雄霸世界車市半個世紀。
正是創(chuàng)新讓這三家企業(yè)在經(jīng)濟危機中獲得全新的市場機會。
結(jié)語:經(jīng)營的意志力
幫助企業(yè)度過危機的是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。
擁有在任何環(huán)境下都堅持增長的理念,以及擁有實現(xiàn)和顧客在一起的運營能力的領(lǐng)導(dǎo)者,便可以讓企業(yè)在經(jīng)濟危機的環(huán)境中,超越環(huán)境獲得發(fā)展。
相反,如果因為環(huán)境的變化而出現(xiàn)企業(yè)停滯甚至消失的結(jié)局,大部分的原因也可以歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者身上。
所以,樹立信心,穩(wěn)健財務(wù),帶領(lǐng)員工,為顧客提供期望的優(yōu)質(zhì)低價產(chǎn)品,讓企業(yè)安然度過經(jīng)濟危機,是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。
今天,對于那些渴望度過寒冬,并有所作為的人來說,我的方案不會一蹴而就,也不主張病急亂投醫(yī)。
我認為上述這些特征中國企業(yè)并不難以實現(xiàn),但是它需要一段時間的努力,期間領(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)起改變自己的責(zé)任,而一旦堅持下去度過危機,在企業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)好時,企業(yè)的發(fā)展將走入快車道。
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今日問題
員工有三個問題:
1.立場不堅定;2.動力不足;3.能力不行!
員工選擇一家公司三大核心:
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?、谀軐W(xué)到什么?成長!
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