指標指海王旋流器是規(guī)格參數(shù)的是要考核承接人什么的問題海王旋流器是規(guī)格參數(shù)，也即是要如何將公司的經(jīng)營目標，分解到各個組織的承接人身上。因而這需要思考承接人所在組織的關(guān)鍵職能可以為公司經(jīng)營指標帶來的價值和作用，再考慮到其有關(guān)的核心業(yè)務流程的輸入與過程和輸出，結(jié)合平衡計分卡的理念，最后再通過設(shè)定權(quán)重的方式區(qū)分出每一個指標的優(yōu)先次序。因而在設(shè)置組織績效中承接人的KPI時，需要考慮的因素是非常多的，決不是那么簡單拍拍腦袋就能設(shè)置好的。考核什么的問題，就好比方向，方向錯了，再往下做下去，最終都會失去意義。例如對于銷售部而言，其最為重要的職能是將公司的產(chǎn)品銷售出去并達成公司的銷售業(yè)績，因而會考慮設(shè)置“銷售額、”“回款”兩個指標；而為了完成銷售業(yè)績，則需要維護老客戶以及增加一定數(shù)量的新客戶，所以還可以設(shè)置“新客戶增長數(shù)量、老客戶拜訪”等過程性指標；同時基于流程思考，公司銷售業(yè)績的完成也是和銷售部其它關(guān)聯(lián)流程的部門有關(guān)系，例如生產(chǎn)部的交付、設(shè)計部的產(chǎn)品設(shè)計、計劃部的計劃制定等等，為了能讓這些與銷售部關(guān)聯(lián)的部門及時準確的掌握相關(guān)銷售信息，所以還可以設(shè)置“市場銷售月報”這個過程性指標。另外為了能提高銷售部的整體工作技能，還可以特別為銷售部設(shè)置“關(guān)鍵銷售案例編寫”等部門成長性指標。

　　所以，一般情況，在提取KPI的時候，首先就要先思考，這個被考核人要考他什么，即指標的問題；設(shè)定好指標的問題后，再去思考并設(shè)置標準的問題。