現(xiàn)代企業(yè)制度空分廠最吃香的崗位的核心是法人治理。公司作為由法律賦予空分廠最吃香的崗位了人格的團(tuán)體，需要有相應(yīng)的組織體制和管理機(jī)構(gòu)，使之具有決策能力和管理能力，行使權(quán)利并承擔(dān)責(zé)任。法人治理結(jié)構(gòu)使公司法人能有效地活動起來，是公司制度的核心。法人治理可以保證所有者對公司的最終控制權(quán)，解決所有權(quán)虛置問題；可以完善董事會建設(shè)，降低內(nèi)部人控制和“一言堂”現(xiàn)象；可以建立對經(jīng)理人員的監(jiān)督和激勵機(jī)制，降低經(jīng)營者目標(biāo)與所有者目標(biāo)的背離程度，實現(xiàn)治理效率和股東會對公司治理控制力的最優(yōu)。

　　集團(tuán)公司與單體公司相比，其法人治理更為復(fù)雜，在法人治理的實質(zhì)、邊界、企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)、內(nèi)容、專門委員會等內(nèi)部治理因素和產(chǎn)品市場、經(jīng)理市場、控制權(quán)市場等外部治理因素上都存在著一定的差異。

　　就內(nèi)部治理因素看來，集團(tuán)企業(yè)與單體公司法人治理的實質(zhì)存在差異。單體公司治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是“三會一層”四者之間的權(quán)力制衡機(jī)制，而集團(tuán)企業(yè)法人治理的實質(zhì)除了“三會一層”外，還需考慮集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的管控關(guān)系、集權(quán)分權(quán)程度。集團(tuán)企業(yè)一般采用多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)范圍廣、涉及產(chǎn)業(yè)板塊多、地域跨度大、發(fā)展較為迅速，母公司更多的進(jìn)行集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)并購、解聘經(jīng)理、發(fā)行新股等重大決策，進(jìn)而對整個集團(tuán)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。母公司董事會不能也不應(yīng)該深入到下屬公司的日常經(jīng)營活動中。

　　集團(tuán)公司與單體公司治理邊界存在差異。在母子公司型的集團(tuán)公司中，子公司董事會決策權(quán)往往受到限制，母公司對子公司的經(jīng)營具有控制或者重大影響。因此，對集團(tuán)公司而言，無論是母公司還是子公司，其內(nèi)部真實的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)與各自的法人結(jié)構(gòu)是不一致的，因而不能用單體公司的治理邊界來說明集團(tuán)公司內(nèi)部的責(zé)權(quán)關(guān)系。在一般情況下，母公司的治理邊界要廣于自身的法人邊界，而子公司的治理邊界則不及法人邊界。

　　集團(tuán)公司與單體公司治理的企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)存在差異。一般公司治理著重解決組織內(nèi)部由于兩權(quán)分離所導(dǎo)致的代理問題。集團(tuán)公司還要處理好母公司與子公司之間、子公司與子公司之間的關(guān)系，將法律上獨立的各個公司的利益協(xié)調(diào)一致、最大限度地減少相互之間的摩擦和沖突，使集團(tuán)公司保持較高的整體運(yùn)作效率。單體公司主要依靠市場方式處理與其空分廠最吃香的崗位他企業(yè)間的關(guān)系，開放、競爭、靈活、平等是處理這種關(guān)系的準(zhǔn)則，交易對象具有很大的挑選余地和靈活性，交易關(guān)系可能帶有短期性或一次性。集團(tuán)公司法人治理更多地秉持一種和諧、合作的治理理念，而單體公司法人治理則更多地傾向于競爭、制衡的治理理念。

　　集團(tuán)公司與單體公司在治理機(jī)制上存在差異性。一般公司的代理層次是單一的，通常只涉及到所有者和經(jīng)營者之間的代理關(guān)系，而集團(tuán)公司內(nèi)部的代理關(guān)系則具有較多的層次性。由此導(dǎo)致的信息不對稱、責(zé)權(quán)不對等和利益不一致的問題比一般單體公司更為嚴(yán)重，這就使得集團(tuán)公司的最高經(jīng)營決策層可能存在更嚴(yán)重的機(jī)會主義傾向，增加了道德風(fēng)險的可能性。集團(tuán)公司內(nèi)部的多重委托代理問題客觀上要求集團(tuán)母公司一方面要將子公司建成獨立的法人企業(yè)，從而充分發(fā)揮獨立資產(chǎn)和獨立經(jīng)營所賦予的高強(qiáng)度市場激勵和約束作用；另一方面還要通過集團(tuán)的組織體制實現(xiàn)對經(jīng)理層的層層監(jiān)控，從而使子公司的生產(chǎn)和運(yùn)作不僅受市場監(jiān)控，且能夠最終實現(xiàn)集團(tuán)整體決策的意志。

　　集團(tuán)公司與單體公司在專門委員會設(shè)置上存在差異性。母子公司體制下的董事會更有積極性和必要性設(shè)立各專門委員會以輔助決策，提高董事會的決策能力；而單體公司的董事會設(shè)置各專門委員會的動力相對不足，原因在于單體公司企業(yè)業(yè)務(wù)范圍較窄，從而其董事會的決策難度和風(fēng)險相對較小。即使兩者都需要設(shè)置專門委員會以輔助董事會決策，但母子公司體制下的母公司董事會在專門委員會的人員選擇、提案、議事、決策方面較之單體公司的董事會復(fù)雜許多。

　　與單體公司相比，集團(tuán)公司除內(nèi)部治理具有一定特殊性外，在外部治理方面也具有一定的特殊性。表現(xiàn)在以下幾個方面空分廠最吃香的崗位：（1）產(chǎn)品市場的特殊性。集團(tuán)公司內(nèi)部各企業(yè)通過資本、人事、技術(shù)、契約等聯(lián)結(jié)紐帶，形成相對穩(wěn)定長久的交易關(guān)系，其外部產(chǎn)品市場競爭性較一般公司弱，但集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間因獨立的法人地位而存在著一定程度的競爭。集團(tuán)內(nèi)部及集團(tuán)與外部企業(yè)之間的競爭對集團(tuán)整體及各企業(yè)造成很強(qiáng)的壓力和動力，外部競爭所提供的選擇性、激勵和約束，促使集團(tuán)企業(yè)間進(jìn)一步加強(qiáng)合作。（2）經(jīng)理市場的特殊性。子公司經(jīng)理層的選擇在具體操作上更加復(fù)雜，具體來說就是選擇子公司經(jīng)理的職責(zé)常常由母公司而非子公司自己來承擔(dān)。母公司按照經(jīng)理市場的評價標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略的需要，在潛在競爭者（多為集團(tuán)內(nèi)部的優(yōu)秀管理人員）中進(jìn)行選擇，并按一定標(biāo)準(zhǔn)對子公司經(jīng)理進(jìn)行考核、監(jiān)督和激勵。（3）控制權(quán)市場的特殊性。相對于單體公司而言，控制權(quán)市場對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營者的約束作用要弱一些。由于母公司掌握子公司的控股權(quán)，股票的流動率很低，敵意接管很難獲得足夠多的股票，因此很難對接管對象的經(jīng)營者構(gòu)成威脅。控制權(quán)市場對集團(tuán)公司而言，更重要的意義可能在于公司重組，利用控制權(quán)市場剝離失去戰(zhàn)略意義的資產(chǎn)。

　　設(shè)計集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)時，應(yīng)充分考慮集團(tuán)公司法人治理的特性，通過股東會和向子企業(yè)派出人員的方式參與子企業(yè)的法人治理，通過責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)及考核四方面構(gòu)建派出人員管理機(jī)制，實現(xiàn)有效監(jiān)控、高效運(yùn)營、責(zé)權(quán)對等、考核與激勵到位。